Entendendo “Resistência” como reação esperada à mudança

Entender as diversas formas como as pessoas reagem às mudanças como “resistência” é um limitador dos avanços e das sinergias que podem ser obtidas dos processos de transformação. A visão de mudança planejada e centrada no agente gerador, pressupõe que a resistência parte dos receptores do processo de mudança, que são estes os que impõem barreiras, enquanto os primeiros (os agentes da mudança), seriam então as vítimas.

“As reações dos destinatários à mudança não são necessariamente obstáculos disfuncionais ou responsabilidades para uma mudança bem-sucedida. Ao contrário, as reações do receptor podem ter valor para a existência, engajamento e força de uma mudança, servindo como um ativo e um recurso em sua implementação e realização bem-sucedida.”

- Knowles & Linn, 2004

Porém essa visão limitante deve ser abandonada, e as reações às mudanças devem ser entendidas de maneira diferente, como apontam Ford, Ford e D’Amélio (2008). Em casos de mudança planejada, os chamados “agentes de mudança” exercem um efeito através de sua expectativa. Ou seja, se espera encontrar resistência, realmente vai encontrá-la. Se é esperado que os agentes de mudança promovam ações comunicativas para a mudança, então devem fazê-lo.

Além disso, os agentes contribuem para a resistência por meio da quebra de acordos e violação da confiança: quando rompem com questões relacionadas a distribuição de recursos e de tratamento justo para se ter sucesso na mudança. Aqueles que reparam os danos causados nos relacionamentos e recuperam a confiança encontram menos resistência.

Grande parte do sucesso da mudança planejada está na comunicação. Gestores devem criar discursos que estabeleçam a racionalidade da mudança. Geralmente, utilizam-se da ambivalência, usando a retórica de que o velho deu certo, foi bom, mas o novo é preciso. Além disso, o discurso de transformação deve ser bom, ou ao menos parecer convincente. Sugere-se falar entusiasticamente sobre a mudança, mesmo assim que corram o risco de não convencerem.

Quando a justificativa é clara e indiscutível, a resistência vira adesão e apoio, haja vista, todas as delicadas mudanças que estamos vivendo, sob a égide da COVID 19, havendo pouco ou muito pouco a se confrontar.

É fundamental “chamar para a mudança”: os gestores devem que engajar os receptores.

Nem sempre quando dizem que entenderam a mudança significa que eles ajam a favor. Também existe a possiblidade, que deve ser evitada, de que os próprios agentes de mudança resistam a ela, parecendo líderes, mas agindo de contrariamente de forma velada.

A resistência deve ser entendida como recurso: nem sempre resistir é um obstáculo.

Os gestores devem considerar os valores existentes, visto que a mudança requer a introdução de novos discursos para alterar os padrões existentes, levando ao objetivo planejado.

Além disso, a resistência reflete um alto nível de compromisso porque, mesmo sendo resistentes, receptores estão pensando nela, o que pode ser usado, paradoxalmente, para promover a mudança.

Uma prévia ou antecipação da resistência já move os agentes a adotar práticas para gerenciá-la e fortalecer a mudança. Isto envolve comunicação extensiva, convidar as pessoas para participar, prover pessoas e recursos e desenvolver relacionamentos mais fortes para conduzir a transformação desejada.

Por fim, quando os agentes veem a resistência como produto das suas próprias ações e de seu “sensemaking”, esforçam-se mais para interpretar e compreender as ações e reações dos seus receptores. Ao fazerem-se isso, tem maior possibilidade de utilizar como insumos os feedbacks dos participantes, corrigindo e adaptando as rotas.

Quanto melhor for a comunicação, cuja eficácia é diretamente ligada à credibilidade do agente e mais alta a qualidade dos relacionamentos, menor será a ocorrência de momentos de resistência.