Qualquer um pode aprender a ser um líder melhor
Quando você atua individualmente em uma determinada tarefa, sua capacidade de usar seu conhecimento técnico para entregar resultados é fundamental. Depois que você avançou para uma função de liderança, no entanto, o kit de ferramentas em que você confiou para entregar resultados individuais raramente o prepara para ter sucesso por meio de outros indivíduos. Cuidado para não cair na armadilha lógica de "se eu posso fazer este trabalho bem, devo ser capaz de liderar uma equipe de pessoas que fazem esse trabalho". Isso seria verdade se liderar outros fosse semelhante a operar uma versão mais poderosa do mesmo maquinário que você operava anteriormente. Mas isso não funciona assim: o maquinário não tem um desempenho melhor ou pior com base no que pensa sobre você e como você o faz sentir, enquanto os humanos sim.
Ocupar uma posição de liderança não é a mesma coisa que liderar. Para liderar, você deve ser capaz de conectar, motivar e inspirar um senso de propriedade de objetivos compartilhados. Aumentar sua capacidade de liderar requer ser capaz de ver como você pensa e age, e como seu comportamento afeta os outros. Liderar bem requer uma jornada contínua de desenvolvimento pessoal. No entanto, as pessoas em funções de liderança muitas vezes evitam o longo e desafiador trabalho de aprofundar a auto percepção em favor de perseguir "ferramentas" de gestão - de preferência do tipo "rápido e fácil", como avaliações de tipo de personalidade que reduzem os funcionários a alguns simplistas tendências comportamentais ou, por exemplo, workshops enviesados que são usados como uma solução band-aid para discriminação sistêmica ou sistemas de classificação que pretendem identificar o melhor talento exigindo que os gerentes comparem os funcionários entre si. Em vez de ser um atalho para uma liderança eficaz, esta abordagem mecanicista é mais frequentemente um beco sem saída que desvia a atenção dos líderes da ligação entre seu próprio comportamento e os resultados dos funcionários.
As ferramentas podem ser úteis para uma boa liderança. Mas nenhum deles pode substituir a introspecção, a busca de feedback e os esforços comprometidos com a mudança de comportamento para maior eficácia e maior impacto positivo sobre os outros. Em vez de esperar em vão que uma ferramenta mágica apareça para ajudá-lo a gerenciar sua equipe, pense em criar práticas para aumentar sua proficiência em liderança. Isso envolve pegar uma ideia ou descoberta de pesquisa e traduzi-la em comportamentos que você pode repetir sistematicamente para criar o resultado desejado. Você pode usar as etapas a seguir para projetar uma prática de aprendizagem para qualquer desafio de desenvolvimento que gostaria de enfrentar:
Comece com um problema que você gostaria de resolver ou um resultado que gostaria de alcançar.
Qual resultado faria uma diferença significativa para você? Por exemplo, digamos que você gostaria de ver os membros de sua equipe se tornarem mais proativos na identificação e solução de problemas.
Articule por que isso é importante para você agora.
Ter clareza sobre seu propósito e motivação aumenta a criatividade e a persistência que você aplica para projetar e manter sua prática. Talvez você se preocupe profundamente em ser um administrador sábio dos recursos humanos de sua organização e em trazer à tona o que há de melhor nos membros de sua equipe. Acredite que aproveitar mais plenamente a criatividade de cada pessoa beneficiará a empresa e os membros de sua equipe. Você tem se sentido sobrecarregado e acredita que recuperar parte do tempo que gasta atualmente supervisionando o trabalho dos membros da equipe o ajudará a ser mais eficaz e também deseja reduzir a frustração que sente por ter de gerar todas as ideias e planos para sua equipe.
Busque informações de qualidade para basear sua abordagem.
Você não conhece as melhores maneiras de incentivar a solução proativa de problemas, então consulte seu coach ou mentor ou pesquise alguns livros e artigos relevantes. Procure por artigos práticos baseados em pesquisas sobre o incentivo à proatividade, o desenvolvimento da agilidade de aprendizado e a facilitação do aprendizado em sua equipe.
Identifique medidas de sucesso.
Como seria o aumento da proatividade na identificação e solução de problemas na prática? Como você saberá se está progredindo? Com base em seu pensamento sobre o que deseja alcançar e na leitura que fez, decida que vai acompanhar a frequência com que os membros da equipe fazem sugestões, oferecer ideias adicionais para ajudar a refinar um curso de ação e assumir a responsabilidade pela implementação uma decisão. Você também irá monitor seu próprio estado interno e como interage com os membros da equipe, procurando reduzir a frustração em si mesmo e aumentar o entusiasmo dos membros da equipe. Por fim, busque feedback de seus subordinados diretos.
Marque posição com uma intenção.
Comprometa-se a aprender a apoiar comportamentos proativos. Você coloca uma nota adesiva com essa intenção em seu computador, onde a verá logo de manhã. Sempre que você se encontrar com membros da equipe, evoque essa intenção para que funcione como um farol para guiá-lo, mantê-lo no curso e impedi-lo de voltar ao seu hábito de pular com a resposta se ninguém mais aparecer imediatamente.
Escolha comportamentos a serem implementados.
A partir da leitura que você fez e das discussões com seu coach, projete as seguintes práticas:
Compartilhe sua experiência. Para servir como um modelo para a aprendizagem autodirigida, compartilhe seu próprio processo de aprendizagem e experiências. Discuta os problemas em que você está trabalhando e peça ideias aos membros da equipe sobre como resolvê-los.
Faça as perguntas certas. Quando os membros da equipe perguntarem como devem proceder, estimule seu pensamento com perguntas em vez de respostas. Peça aos membros da equipe para falar sobre como eles estão pensando sobre os problemas de trabalho e o que pode ajudar. Peça a outras pessoas que contribuam com ideias.
Coloque-se no lugar deles. Quando sentir frustração com um membro da equipe surgindo dentro de você, rotule o sentimento como uma oportunidade de aprender algo sobre liderança. Tente considerar a situação do ponto de vista deles, em vez de reagir com frustração.
Reconheça as conquistas. Reconheça e elogie o comportamento proativo sempre que você perceber que ele está ocorrendo.
Peça feedback. Diga aos membros da sua equipe que você está trabalhando para apoiar a solução proativa de problemas e que precisa do feedback deles para ajudá-lo a melhorar nisso. Peça-lhes que avisem sempre que você fizer algo que machuque ou ajude. Digamos que algumas pessoas notem que você tende a ignorar as sugestões dos outros e a microgerenciá-las quando está estressado. Com base nesse feedback, comprometa-se a não criticar ideias e, em vez disso, peça aos membros da equipe que avaliem os prós e os contras de cada ideia.
Revise e comemore o progresso. Dentro de algumas semanas, você poderá dizer que fez progresso se os membros da equipe estiverem se engajando mais ativamente na resolução de problemas em uma base regular. Você terá um novo apreço pela criatividade de alguns funcionários. Se você continuou a buscar feedback e a equipe respondeu, agora você deve ser capaz de gastar mais tempo esclarecendo os resultados desejados com os membros da equipe e menos tempo supervisionando seu trabalho, resultando em um ganho líquido de tempo e energia. Você se sentirá mais entusiasmado em liderar sua equipe e perceberá que tem mais capacidade de se desenvolver como líder do que apreciava anteriormente.
Uma coisa é querer ter um papel de liderança; outra é querer fazer o trabalho profundo que envolve aprender a liderar. Resistir à jornada de desenvolvimento da liderança é como voar para um local emocionante, mas depois passar o tempo todo lá, no bar do aeroporto. Por outro lado, o interesse e o compromisso com o aprendizado e o desenvolvimento contínuos como líder o manterão renovado e com vitalidade. Há um vale a cruzar antes de chegar ao pico. E há outro vale entre esse pico e o próximo. A jornada de desenvolvimento é fascinante e gratificante se você a abraçar. Você não precisa esperar para ser treinado; você pode planejar práticas de desenvolvimento de liderança sempre que quiser.
Dados extraídos da Harvard Business Review.
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