Como realmente incentivar o ‘accountability’ dos colaboradores
*vamos traduzir ‘accountability’ como: Responsabilidade com Ética / Obrigação
Poucas palavras no jargão corporativo induzem a um estremecimento maior do que “accountability”, e por um bom motivo. As empresas e os líderes têm lutado para descobrir o que é e como alcançá-lo com eficácia por décadas.
“Para quem só sabe usar martelo, todo o problema é um prego”.
- Abraham Maslow
Dados demonstram que 82% dos gestores tem capacidade limitada de reconhecer o sucesso nas responsabilidades de suas equipes, e 91% dos colaboradores entendem que adotar eficazmente este reconhecimento é uma das principais necessidades de desenvolvimento de liderança nas empresas.
Gallup descobriu que apenas 14% dos colaboradores sentem que seu desempenho é gerenciado de uma forma que os motiva. Adicione a isso o fato de que 70% deles sentem que seus gestores não são objetivos na forma como avaliam seu desempenho.
O problema fundamental com o ‘accountability’ é que agora envolve um pouco mais do que o processo de desempenho. A natureza de pontuação desse processo produz um viés de negatividade embutido, em que os líderes buscam reflexivamente as deficiências e geralmente termina com uma ‘escolha forçada’. Pense na situação de um colaborador que sempre foi avaliado como um ‘4’, mas neste novo ciclo recebe um ‘3’ por quê o líder tem um número limitado de ‘4s’.
Os processos de ‘accountability’ são as maneiras formais e informais pelas quais os líderes falam, avaliam e afirmam as contribuições daqueles que lideram e as melhorias que podem fazer para fortalecer essas contribuições. Estes processos incluem tudo, desde avaliações de desempenho anuais a checagens de rotinas e tarefas com seu chefe.
Mesmo considerando processos formais de avaliação ainda bastante falhos e injustos, os líderes podem garantir que seus colaboradores sintam que seu trabalho é honrado e reconheçam as oportunidades de melhoria.
Três mudanças que os líderes podem fazer para garantir que a experiência de ‘accountability’ dignifique o trabalho e os desafiem a maiores realizações - sem que se sintam humilhados ou insignificantes.
Sua Prioridade: Preservar a Dignidade
Os gestores devem compreender o peso de seus próprios julgamentos.
Quando os líderes acreditam que seu papel é criar condições nas quais as pessoas façam suas melhores contribuições - e genuinamente gostem de fazê-lo - os seguintes fundamentos básicos de responsabilidade melhoram:
As conexões entre líderes e subordinados se aprofundam
Em vez de verificações obrigatórias mensais ou trimestrais durante as quais os colaboradores fornecem atualizações rotineiras, as conversas devem ser baseadas em um senso de propósito. Perguntas como: “O que você aprendeu este mês?” ou "Do que você se sente mais orgulhoso?" despertar o desejo dos colaboradores de contar suas histórias de conquistas e dificuldades.
A qualidade do feedback e do aprendizado aumenta
Quando a dignidade, e não a vigilância, é o objetivo da responsabilidade, a qualidade do feedback avaliativo melhora. Quando os colaboradores acreditam que seus chefes estão genuinamente interessados em seu sucesso, eles se sentem menos cautelosos e menos inclinados a esconder seu desempenho inferior. Quando os chefes estão comprometidos com o sucesso de seus colaboradores e estão menos focados na documentação, eles se sentem à vontade para oferecer feedback e treinamento sobre desempenho insuficiente.
Foco na justiça
Quando os sistemas de avaliação são vistos como justos, as pessoas têm quatro vezes mais probabilidade de serem honestas (especialmente sobre seus erros), agir de forma justa com os outros e servir ao propósito da organização em vez de seus próprios interesses. Priorizar a justiça em nossos processos de ‘accountability’ permite que duas coisas muito importantes mudem.
Primeiro, ele restabelece a conexão entre contribuição e contribuinte. Durante décadas, na tentativa de criar justiça, o pensamento convencional manteve a avaliação do trabalho separada da avaliação das pessoas. Isso fazia sentido quando as pessoas estavam produzindo grandes volumes da mesma produção. Mas em uma economia do conhecimento, as ideias, a criatividade e a análise das pessoas são reflexos diretos de quem elas são - a natureza do trabalho de hoje torna a responsabilidade pessoal. Torna-se justo quando os gestores reconhecem as contribuições como fruto dos talentos únicos de seus colaboradores.
Segundo lugar, focar na justiça expõe preconceitos nos sistemas de ‘accountabilities’. Quem tem acesso a oportunidades valiosas? Quais são as expectativas existentes sobre quem irá ou não se destacar? De quem são as vozes e ideias incluídas? Perguntas como essas revelam se há oportunidades equitativas de sucesso, independentemente do nível de habilidade de cada um, e permitem que os líderes abram oportunidades para as pessoas brilharem com quaisquer talentos que possuam.
Meta: não tratar como culpa, mas como oportunidade
As pessoas temem a responsabilidade em suas organizações. Por quê?
Porque quando as consequências são cobradas, eles geralmente se sentem envergonhados, apesar da retórica corporativa sobre aprender com os fracassos.
A resposta reflexiva é esconder erros ou apontar o dedo para outro lugar.
Para tratar os erros construtivamente, os líderes precisam de humildade, graça e paciência. Eles devem ver o arco de sucesso profissional de qualquer pessoa como mais do que a soma total de qualquer atribuição individual. Os líderes também precisam de humildade para reconhecer sua contribuição para as falhas das pessoas.
Temos um longo caminho a percorrer antes que o ‘accountability’ dentro das organizações se torne um processo bem-vindo que produz feedback justo e prático e incentiva os colaboradores a aproveitar a oportunidade de melhorar seu desempenho e expandir suas contribuições.
Tornar a dignidade, a justiça e a oportunidade, componentes fundamentais dos sistemas de ‘accountability’ é um ponto de partida poderoso.
Dados extraídos da Harvard Business Review.
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