Comece a parar mais rápido...
Os executivos de negócios podem aprender muito com os guepardo, os animais terrestres mais rápidos da terra. Modelos de computador mostram que o melhor preditor de uma caçada bem-sucedida não é a velocidade máxima de um guepardo, mas o quão rápido ele para e gira.
“Uma mudança deixa sempre patamares para uma nova mudança.”
-Nicolau Maquiavel – Filósofo
Existe um paralelo importante com a busca de inovações por executivos. Quer estejam desenvolvendo novos produtos, processos ou revisando velhas formas de fazer negócios, não é suficiente que as organizações busquem novas ideias com mais rapidez. A menos que desenvolvam novos músculos para desacelerar habilmente e se adaptar a reviravoltas inesperadas, é provável que apareçam de mãos vazias.
É um dos lamentos mais comuns de executivos que lutam para aumentar a adaptabilidade de sua organização: "Somos péssimos em parar o trabalho, mesmo quando é óbvio que o trabalho é uma completa perda de tempo e dinheiro."
O custo desse problema, em geral, é mais alto do que os gerentes imaginam. Gary Hamel e Michele Zanini estimam que o custo do desperdício burocrático atingiu US$ 10 trilhões e está crescendo. Entre 70% e 90% das inovações fracassam e as operações saudáveis ficam mais fracas a cada dia que precisam subsidiar projetos naufragados mantidos vivos por inércia política, em vez de recompensa potencial. Quando o poder é determinado pela quantidade de recursos controlados, como tantas vezes acontece nos negócios, é raro admitir o fracasso e abrir mão de recursos.
Como parar as coisas é muito difícil, os executivos tornam então, o início ainda mais difícil, o que por outro lado, acaba inibindo a inovação. Eles aumentam os obstáculos de investimento, exigem análises mais detalhadas e adicionam regras para dificultar ainda mais o início de novos projetos. Infelizmente, essas ações não melhoram as decisões, mas prejudicam a velocidade do mercado e o posicionamento competitivo. As falhas aumentam. Eventualmente, a horda de projetos fracassados fica grande demais para ser ignorada. Os gerentes eliminam uma grande porcentagem de seu pessoal, traumatizam a organização e lançam o ciclo da destruição novamente.
Existe outra maneira!
As organizações podem evoluir e, ao se concentrar em três coisas específicas, podem melhorar sua própria agilidade e começar a parar as coisas mais rapidamente.
Tome mais decisões que sejam reversíveis
No livro ‘Doing Agile Right: Transformation Without Chaos”, aprendemos que, a fim de acelerar a inovação, o fundador da Amazon – Jeff Bezos – intencionalmente incentiva os executivos a tomarem decisões reversíveis, o que garante que a empresa não terá que conviver com consequências ruins por muito tempo. Ele impede a aversão ao risco e acelera a experimentação.
“Se você disser às pessoas para inovar sem cometer erros, você matará a inovação.” Mas se você diz às pessoas para inovar e não se preocupar com erros que são rapidamente reversíveis, você as libera para testar e aprender de maneiras mais ágeis.
Infelizmente, poucas empresas funcionam dessa forma. Muitas propostas de investimento planejam um dimensionamento prematuro e irreversível. Eles exigem grandes investimentos iniciais e preveem receitas e lucros atrasados. Quando a receita e o lucro não se materializam, parece tarde demais para parar. “Ora, seria loucura parar agora”, dizem os executivos a si próprios. E assim, colocar mais dinheiro para tentar salvar os projetos, continua.
Uma maneira de quebrar esse hábito é administrar o negócio da mesma forma que um capitalista de risco experiente investe. Reconheça os planos de negócios pelo que realmente são: experimentos de negócios.
Separe apostas grandes e arriscadas em uma série de testes menores e mais inteligentes. Esclareça as hipóteses, as melhores maneiras de testá-las e as métricas que sinalizarão se deve persistir, dinamizar ou pausar. Evite o dimensionamento prematuro - contratar muitas pessoas, desenvolver muita capacidade, fazer muito marketing - antes que as premissas principais sejam validadas. Combine custos com receitas. Comece confinando experimentos a microcosmos acessíveis, adaptáveis e reversíveis da solução definitiva, limitando geografias, segmentos de clientes ou linhas de produtos.
Algumas empresas já estão aplicando esse modelo. Os executivos revisam novos projetos e linhas de negócios existentes trimestralmente, utilizam loops de feedback rápido, criam protótipos básicos e contam com métricas objetivas para testar as hipóteses principais. Tudo isso permite ajustar de forma mais dinâmica os planos e alocar recursos.
Torne o trabalho o mais visível possível
É difícil melhorar ou interromper o trabalho improdutivo se você não consegue ver o que está sendo feito e como está indo. Muitas empresas estão voando às cegas.
Os executivos podem inspecionar as instalações físicas e avaliar se devem reformar ou demolir. Eles podem ver os estoques se acumulando e decidir se devem terminá-los ou descartá-los. O trabalho intangível da maioria dos departamentos de tecnologia, marketing e outros, entretanto, costuma ser invisível para as equipes de liderança.
Aumentar a visibilidade é bom para todos.
Ajuda os executivos seniores a descobrir iniciativas valiosas, reconhecer as pessoas que as impulsionam e acelerar seu progresso. Ele permite que os funcionários vejam os projetos relacionados às suas próprias funções, aprendam com eles e identifiquem onde sua experiência pode resolver problemas complicados ou economizar tempo e dinheiro. Isso torna mais fácil para todos identificarem o trabalho duplicado e desencadeia discussões sobre se as equipes sobrepostas devem colaborar ou competir. Ajuda as equipes que trabalham em etapas interdependentes a coordenar e minimizar atrasos.
Imagine um sistema que permite que funcionários autorizados vejam todos os fluxos de trabalho, quem está em cada equipe, o que mais eles estão fazendo e como o trabalho está progredindo. Imagine marcar o trabalho de cada equipe com descritores como prioridade estratégica, clientes-alvo, valor econômico esperado e progresso em relação aos planos. Talvez os funcionários possam até expressar o quão confiantes estão no sucesso de cada equipe. Esses sistemas realmente existem - software de gerenciamento de projetos e portfólio, rastreadores de objetivos e resultados-chave, sistemas de gerenciamento de talentos e análise da força de trabalho - e estão cada vez melhores.
Supere o medo
Líderes astutos percebem que trabalhadores temerosos se apegarão ao trabalho atual, não importa o quão improdutivo seja. Eles fazem várias coisas para superar esse medo.
Outra maneira é recompensar as pessoas que aprenderam lições valiosas, assumindo riscos prudentes, mesmo que o resultado imediato tenha sido decepcionante. Em alguns casos, isso pode significar manter o objetivo ousado, mas adaptando a abordagem conforme as condições ou as capacidades mudam.
Finalmente, dar às pessoas mais oportunidades se seu projeto atual falhar reduz a probabilidade de que fiquem com uma má ideia por mais tempo do que deveriam. As empresas bem-sucedidas criam um acúmulo forte e visível de oportunidades atraentes. Eles deixam claro que, até que os projetos existentes que não estão dando certo sejam interrompidos, novas iniciativas não podem ser lançadas. E eles realocam as pessoas do primeiro para o último como uma questão de política e oferecem treinamento para facilitar a transição. Com o tempo, o medo de perder algo melhor começa a superar o medo da perda.
Em um mundo de mudanças cada vez mais imprevisíveis - onde as oportunidades estão constantemente se movimentando e vivas - correr em velocidades mais altas não é suficiente. As empresas devem evoluir para combinar seu músculo de aceleração com habilidades de parar e virar mais rápidas. Ao fazê-lo, sua busca pelo crescimento se tornará mais frutífera, sua capacidade competitiva se fortalecerá e sua posição na cadeia alimentar aumentará.
Dados extraídos da Harvard Business Review
