Uma abordagem ágil para orçamentos em tempos incertos
Já estamos em setembro, e apesar de todas as mudanças que tivemos que nos adaptar, uma tarefa já está pendente e você sabe o que isso significa.
Estamos todos trabalhando nos processos anuais de planejamento estratégico e orçamento, conscientes de que os planos deste ano de 2020 foram caóticos e destruídos por volta de março em razão da pandemia.
Mesmo quando as coisas transcorrem dentro de uma certa normalidade, a maioria dos planos e orçamentos são em geral, frustrantes. Começam com meses de antecedência, com promessas, desafios e transformações visionárias, mas rapidamente dão lugar aos modelos tediosos, previsões financeiras intermináveis, negociações de metas e a insana batalha por aprovação de recursos.
“Se você não pode controlar suas emoções, você não pode controlar seu dinheiro.”
-Warren Buffet
As empresas têm a oportunidade de fazer uma ruptura neste modelo em função da pandemia utilizando-se uma abordagem mais ágil. Algumas coisas simples podem colaborar bastante nesta tarefa:
Mude a finalidade do planejamento e do orçamento
A maioria dos sistemas de planejamento e orçamento são projetados para ajudar os executivos seniores a prever, comandar e controlar. Preveja precisamente o que a empresa deve fazer para apresentar tendências suaves e estáveis na valorização de suas ações (valorizar a empresa).
Comande cada unidade de negócios e funções da empresa de forma isolada para executar planos detalhados que irão se somar ao total desejado.
Em seguida, controle rigorosamente as atividades em cada área para garantir que as pessoas estejam em conformidade com os planos e entreguem os resultados combinados.
Melhorar o desempenho (retorno sobre o capital investido e crescimento dos lucros), tem impacto maior que o próprio valor nominal das ações. Vale a pena planejar um desempenho mais alto, não ganhos previsíveis.
O modelo de previsão, comando e controle é especialmente ineficaz em períodos de crises constantes e eventos ‘cisne negro’, como pandemia, agitação social, ruptura digital, conflito militar, ataques terroristas, choque financeiro e crise ambiental.
Historicamente, dois terços das novas empresas de sucesso tiveram que abandonar seus planos estratégicos originais para lidar com condições de mercado imprevistas. Em um mundo de mudanças imprevisíveis e aceleradas, as previsões de longo prazo serão cada vez menos confiáveis, e exigir que as pessoas sigam planos falhos se tornará mais perigoso.
O planejamento e o orçamento eficazes definem o sucesso como a melhoria dos resultados para clientes, funcionários, investidores e comunidades - não apenas como atingir os orçamentos. Ele se concentra em aprender, adaptar e crescer - não em tentar prever o imprevisível.
É preciso dizer a verdade sobre as previsões, tornando-se louvável expor incertezas honestas e pontos de atenção em potencial - não fingir que são impensáveis.
Mude o foco da precisão financeira para o sucesso estratégico
Normalmente, agora mesmo, com o início da temporada de planejamento e orçamento, o diretor financeiro emite metas financeiras e diretrizes de gastos. Mais tarde, quando os envios de orçamento finalmente entram, não é incomum que o total seja ainda 20% mais alto. Nesse ponto, o CFO faz algumas análises financeiras para priorizar os investimentos e fazer cortes dolorosos.
No papel, isso resulta em retornos impressionantes.
Na realidade, raramente acontece assim.
Uma abordagem melhor é transformar os resultados desejados desenvolvidos na etapa um (acima) em diretrizes estratégicas de portfólio que conduzem o processo de orçamento e adaptação. Essas diretrizes forçam discussões que alocam recursos da estratégia para baixo, ao invés de projetos individuais para cima. Aqui estão algumas questões típicas que as diretrizes de portfólio estratégico podem levantar:
Quais são os resultados que serão mais importantes para o sucesso estratégico?
À luz dessas prioridades, para onde devem ir os recursos? Por exemplo, quanto de nossos recursos deve ir para administrar o negócio (operações) versus mudar o negócio (inovações)?
Dentro da inovação, qual é o equilíbrio certo de recursos direcionados à inovação incremental versus novas descobertas (breakthroughs)?
Quanto deve ir para vários segmentos de clientes?
Quanto deve ir para os diferentes canais de vendas e distribuição, geografias, unidades de negócios, marcas ou linhas de produtos?
Quanto de nossos recursos de tecnologia é gasto de maneira adequada para manter os sistemas atuais funcionando em vez de desenvolver novos recursos ou melhorar a arquitetura?
Que hipóteses devem ser verdadeiras para que essas estratégias de alocação de recursos funcionem, e como podemos testá-las de maneira mais rápida e eficiente?
Quando os executivos identificam os investimentos individuais com essas classificações estratégicas e as somam, costumam descobrir padrões surpreendentes. Sua maior oportunidade de crescimento pode acabar sendo a perda de participação no mercado e o investimento mínimo em inovação. Noventa por cento do orçamento de tecnologia pode ser usado para simplesmente manter as luzes acesas e consertar sistemas legados. O investimento no canal online preferido pelos principais clientes pode acabar sendo terrivelmente baixo.
Ao alinhar adequadamente os recursos com as prioridades estratégicas, as empresas podem ver melhor as difíceis compensações que deveriam ser feitas, mas não estão funcionando - seja por negligência ou porque as decisões estão sendo tomadas por pessoas erradas. Isso só se tornou mais importante na turbulência atual.
Planeje com maior rapidez e frequência
Se os orçamentos são inflexíveis e uma previsão crucial não pode ser ajustada, a pessoa que a faz fica naturalmente obcecada com sua precisão. Se não forem tocados, mesmo os pequenos erros podem aumentar com o tempo e atrapalhar os planos. No entanto, se pudermos ajustar uma previsão de longo prazo a cada trimestre, mês ou semana, podemos melhorar continuamente sua precisão em muito menos tempo e com muito menos esforço.
Definir objetivos ousados e desafiadores e depois ajustar os planos para incorporar lições valiosas aprendidas é a melhor maneira de melhorar.
Como caminhos de furacão de cinco dias, as estratégias de negócios de cinco anos são difíceis de prever. Felizmente, o planejamento de negócios pode seguir princípios semelhantes: descrever um caminho esperado, estimar a incerteza e uma gama razoável de resultados, esclarecer as hipóteses por trás das previsões, rastrear a validade dessas hipóteses, mudar aquelas que estão erradas e adaptar os planos para alcançar o melhores resultados possíveis à luz das informações mais precisas.
Para a maioria das empresas, o planejamento e o orçamento tradicionais têm uma certeza confortável embutida. Os gerentes gostam de saber o que se espera deles.
Os CEO’s gostam do controle que isso denota. É difícil desistir disso. Mas precisão não é o mesmo que exatidão, e planos que são flexíveis o suficiente para enfocar no que realmente cria valor valem o desconforto.
Dados extraídos da Harvard Business Review
