Gestor remoto: mantenha (ou construa) a confiança em sua equipe
A Covid-19 empurrou muitos líderes para o gerenciamento remoto, que requer um conjunto de habilidades diferente do gerenciamento presencial. Eles foram forçados a fazer essa transição rapidamente e, na maioria das vezes, sem treinamento. Embora alguns empregos tenham se mostrado adaptáveis, muitos setores não são adequados para o ambiente remoto e muitos trabalhadores têm vidas domésticas que apresentam desafios enormes. Como resultado, alguns gerentes podem estar achando seus papéis mais difíceis do que antes - e tornando a vida de seus subordinados mais estressante enquanto eles lutam para se adaptar.
A confiança que temos em nós mesmos, reflete-se em grande parte, na confiança que temos nos outros.
- La Rochefoucauld, François
Mesmo antes da pandemia, o gerenciamento de trabalhadores remotos apresentava obstáculos únicos. Muito gerentes que não conseguem “ver” seus subordinados diretos às vezes têm dificuldade em confiar que seus funcionários estão realmente trabalhando. Quando essas dúvidas surgem, podem começar a desenvolver uma expectativa irracional de que esses membros da equipe estejam disponíveis o tempo todo, acabando por perturbar o equilíbrio entre casa e trabalho e causando mais estresse no trabalho.
Se olharmos para o que está acontecendo hoje e considerarmos os muitos cenários que os funcionários podem estar enfrentando - especialmente aqueles com finanças comprometidas ou famílias para cuidar - podemos supor que certos trabalhadores estão lutando para ter um desempenho no mesmo nível que antes ou, no mínimo, estão vendo algumas mudanças em seu grau de produtividade. Isso, por sua vez, poderia criar uma espiral negativa na qual a desconfiança do gerente leva ao microgerenciamento, que então leva a quedas na motivação dos funcionários, prejudicando ainda mais a produtividade.
Pesquisas indicam que algumas experiências de trabalhadores em home office parecem ter efeitos negativos. Em primeiro lugar, mostram que a ansiedade no trabalho é maior para os trabalhadores que experimentam altos níveis de monitoramento rigoroso e uma forte crença de que seu supervisor não confia neles. Para aqueles trabalhadores que relataram baixos níveis de monitoramento, uma pequena quantidade deles ficava frequentemente ou sempre ansiosos ao fazer seu trabalho. Mas para aqueles que relataram altos níveis de monitoramento, metade ficavam frequentemente ou sempre ansiosos ao realizar seu trabalho. O impacto do monitoramento é um problema significativo, dados os desafios de saúde mental durante a pandemia.
Em segundo lugar, o conflito trabalho-casa - como a capacidade de trabalhar negativamente afetada pelas demandas das crianças - é maior para aqueles trabalhadores com altos níveis de monitoramento próximo e pressão por disponibilidade constante. Dos trabalhadores que relataram baixo nível de monitoramento, um quarto relatou que suas demandas de trabalho interferiam na vida doméstica e familiar. Mas para aqueles que relataram altos níveis de monitoramento, mais da metade apresentaram alta interferência entre as demandas de trabalho e casa / família.
Esse conjunto de descobertas está de acordo com as pesquisas que mostram que uma expectativa “sempre ativa” aumenta a interferência trabalho-família. No entanto, agora, tal abordagem pode ser ainda mais prejudicial porque as pessoas estão trabalhando em situações com pressões adicionais, como crianças ficando em casa em decorrência dos estudos.
Terceiro, do ponto de vista da produtividade, não é lógico pensar que só porque as pessoas estão fisicamente em suas mesas e monitoradas de perto, elas terão um bom desempenho. O microgerenciamento não é uma forma eficaz de obter o melhor das pessoas. Quanto mais um trabalhador sente que há desconfiança nele, menor é sua percepção de que está desempenhando bem suas tarefas essenciais.
Cinco maneiras de avançar
Neste período de pandemia, um grande número de gerentes está lidando com a gestão eficaz de pessoas que trabalham em casa, com isso se traduzindo em muitos trabalhadores se sentindo não confiáveis e microgerenciados por seus chefes. As consequências da má gestão neste momento - para os trabalhadores, famílias e a economia - sugerem a necessidade urgente de ajudar a desenvolver as competências dos gestores nesta área. Seguem algumas dicas úteis para lidar com esse problema:
Comece no nível mais alto possível.
É muito difícil esperar que os gerentes ajam de maneira diferente de seus próprios líderes. Os gestores que lutam para liderar equipes remotas tendo baixa autonomia de trabalho e chefes excessivamente controladores e de pouca confiança acabam replicando esse modelo em seus subordinados. Esse resultado sugere que as organizações devem criar mudanças no nível mais alto possível.
Forneça suporte prático e moral para trabalho remoto dentro da organização.
As organizações precisam ir além da retórica sobre o apoio ao trabalho flexível e realmente decretar esse apoio, por exemplo, garantindo que os trabalhadores tenham o equipamento necessário, fornecendo recursos para apoiar o bem-estar da equipe, permitindo licença extra para os trabalhadores se necessário e dando treinamento para apoiar o trabalho remoto. Essas mudanças não só ajudarão os trabalhadores que operam em casa, mas também ajudarão os gerentes, pois dão um forte sinal sobre o compromisso genuíno da empresa com essa prática de trabalho.
Instrua os gerentes sobre os benefícios potenciais do trabalho remoto - quando bem projetado.
As pesquisas existentes sobre teletrabalho mostram que ele pode ser mais produtivo do que o trabalho em escritórios, mas os benefícios surgem em grande parte devido à maior autonomia concedida aos trabalhadores remotos. Se a autonomia for baixa e o microgerenciamento por causa da desconfiança gerencial, é improvável que surjam benefícios do trabalho remoto. Os gerentes precisam entender os projetos de trabalho que precisam ser implementados para facilitar o trabalho remoto eficaz.
Treine os gerentes em como devolver a autonomia do trabalho
Simplesmente dizer aos gerentes para confiarem em seus funcionários provavelmente não será suficiente. Em vez disso, eles precisam aprender novas habilidades de delegação e empoderamento para fornecer a seus liderados maior autonomia sobre seus métodos de trabalho e o tempo de trabalho, o que, por sua vez, promoverá a motivação, saúde e desempenho do trabalhador. Às vezes, os gerentes confundem autonomia com abdicação ou abandono de funcionários. Os gerentes precisam aprender que autonomia não significa menos comunicação com os funcionários. A comunicação frequente e regular é ainda mais importante quando os funcionários têm autonomia. Mas, em vez de monitorar as pessoas como uma forma de microgerenciá-las, os gerentes precisam acompanhar as pessoas e fornecer-lhes informações, orientação e suporte para trabalhar de forma autônoma.
Treine em como gerenciar por resultados.
A gestão por resultados anda de mãos dadas com a autonomia no trabalho. Quando você dá às pessoas o poder de decidir por si mesmas como e quando trabalharão, é importante avaliar se elas estão entregando os resultados. Consequentemente, os gerentes precisam colocar mais foco nas saídas do trabalho do que nas entradas. Os gerentes de pessoas que trabalham em casa durante a pandemia precisam estimular seus funcionários e confiar neles para fazer seu trabalho sem verificação constante.
Parece que durante a pandemia Covid-19, alguns gerentes estão tendo dificuldade em se ajustar a gerenciar funcionários fora do linha de visão. Junto com as lutas dos gerentes, muitos funcionários estão sentindo os efeitos negativos do monitoramento próximo e da desconfiança de seus chefes. A boa notícia é que esses gerentes podem ser apoiados e treinados para gerenciar seus funcionários de forma mais eficaz à distância.
Dados extraídos da Harvard Business Review.
