COMO NEGOCIAR - E DEFENDER - OS INTERESSES DA SUA ORGANIZAÇÃO SEM ESGOTAR O RELACIONAMENTO COM PARCE

"Mais do que nunca, a capacidade de negociação dos executivos tornou-se uma competência fundamental. A Crise do COVID-19 expos fragilidades competitivas e a necessidade da tomada de ações imperativas, muitas vezes para salvaguardar a saúde financeira do próprio negócio.

E, no mar de incertezas que desafia a viabilidade de muitos modelos de negócio, a negociação tornou-se, mais do que nunca, um instrumento necessário e urgente para a vida de muitos negócios.

“O consenso é a negociação da liderança”

-Margaret Thatcher

Muitos executivos se preparam para a negociação dos contratos mais estratégicos do negócio como um gladiador que vai para a arena. Adotam uma postura dura e muitas vezes intransigente. Jogam duro na expectativa de ganhar o respeito dos interlocutores, além de objetivar, sempre, a maximização dos seus resultados.

Os impactos dessas práticas são conhecidos, ainda que eventualmente se traduzam em resultados de curto-prazo. Por isso, nos últimos anos, o mundo executivo preocupou-se em racionalizar a estratégia da negociação, levantando informações e refletindo sobre os impactos de negociações conduzidas com dureza e voltadas única e exclusivamente para o sucesso. E, ainda que o resultado geral fosse considerado um sucesso, as sequelas com os interlocutores começaram a saltar os olhos – desgaste de relacionamentos duradouros, quebra de fornecedores estratégicos, dentre outras sequelas para os negócios.

A necessidade da prática de negociações “ganha-ganha” (win-win) começou a tornar-se senso comum, seja pelo aconselhamento de consultores e conselheiros, seja pelo relato de cases de sucesso dessa prática negocial por parte de executivos e empresas, seja pela pesquisa acadêmica. O fato é que o mundo dos negócios descobriu a necessidade de levar em consideração as demandas dos interlocutores. E um contrato realmente bom para a organização moderna é aquele que pavimenta caminhos e relações, sem abrir mão dos resultados.

Setores empresariais que possuem complexa cadeia de valor, com parceiros e fornecedores estratégicos, cujos prazos de desenvolvimento são longos e demandam muito capital mobilizado, como a indústria automobilística, usam de forma extensiva a lógica da estratégia “ganha-ganha”. É absolutamente importante, para o benefício do negócio e sua sustentabilidade no médio-longo prazos, que os fornecedores, desenvolvedores e demais agentes produtivos se mantenham mobilizados, saudáveis e crentes na parceria. De outra forma, seria inviável manter tamanho volume de recursos e organizações orbitando em volta de um mesmo projeto.

Mas, em alguns casos, pela sua natureza relacional e operacional, nem todas as negociações podem prometer vantagens e benefícios comuns para os envolvidos. Por exemplo, negociações salariais ou de aluguéis. Nesses casos, alguém – em função das leis de mercado vividas naquele momento – sairá da mesa de negociação experimentado alguma forma de frustração.

Como lidar com essa situação?

Num artigo recente da “Harvard Business Review” sobre o tema: “Novas pesquisas mostram que há outra opção. Em um artigo recente do “Journal of Experimental Social Psychology”, em coautoria com Nico Thornley, descobrimos que mesmo as negociações de uma única questão podem ter um resultado “ganha-ganha” se você enquadra-las de maneira simples - mas contra intuitiva -: apresentando sua “mínima oferta viável”, ou até onde você pode ir naquela negociação, determinando um limite e “guiando” a contraparte para a definição de uma oferta que faça sentido para ela, sem que ela se sinta ofendida ou demasiadamente pressionada (também conhecido como “preço acessível”). É provável que você obtenha uma contra oferta mais favorável que deixe as duas partes mais felizes.

Essa forma de conduzir uma negociação opta pelo esclarecimento dos limites dos negociadores, sem usar estratégias consideradas mais sorrateiras.

O Executivo não vai abdicar da defesa dos interesses da sua organização. Ele vai atuar de uma forma racional e até enérgica, mas sem ser truculento e demonstrando preocupação concreta com a percepção da contraparte. Aquilo que o mundo executivo americano chama de “Friendly Hardball”.

Esse processo demanda um conjunto de regras, todas muito simples – quase intuitivas – mas muito importantes para o sucesso de uma boa negociação. Da “Harvard Business Review”:

“- Faça a sua lição de casa. Antes de iniciar a conversa, descubra a "zona de negociação" para sua negociação ou a área entre as expectativas da linha de base das várias partes. Se você fizer uma oferta sem considerar a zona de negociação, é improvável que seja bem-sucedido - não importa como você enquadre essa oferta.

- Você também deve fazer o possível para determinar se há alguma oferta preexistente na mesa que possa impactar o preço suspenso da contraparte e ajustar sua estratégia de negociação de acordo. Quanto mais atraente a alternativa da sua contraparte oferecer, menor será a probabilidade de o enquadramento de preços menos vantajoso.

- Antes de engajar sua contraparte, determine se o problema em questão está realmente isolado ou pode ter implicações para outros problemas. Uma oferta prematura referente a um único problema, mesmo que seja a seu favor, pode impedi-lo de encontrar trocas entre problemas que podem criar ainda mais valor compartilhado. ”

A crise pode ser um momento da vida das organizações para o estabelecimento de parcerias genuínas, ancoradas no mútuo auxílio de empresas que passam por um dos momentos mais críticos da nossa história. Saber conduzir essas negociações, explorando os pontos comuns e dirimindo as diferenças, é, desde já, das ações estratégicas mais relevantes do universo executivo.