Por que os grupos sofrem para resolver problemas juntos?

Muitos gestores se perguntam: por que tantas reuniões são tão improdutivas?

"Se você definir o problema corretamente, quase terá a solução”

- Steve Jobs

Muitos profissionais, fartos de calendários repletos de longas encontros, desorganizados e cansativos, recorrem a diversas explicações para a ineficiência de reuniões. Para eles, isso pode ocorrer por líderes preguiçosos para elaborar agendas ponderadas, e até mesmo por participantes distraídos, que se preocupam somente com seu próprio trabalho.

Mas se quisermos uma resposta precisa, devemos considerar a "Navalha de Hanlon": nunca atribua à malícia aquilo que pode ser adequadamente explicado por mal-entendidos.

Muitas reuniões ruins são explicadas de forma mais adequada por uma suposição simples e falha. Assumimos que a solução intuitiva de problemas, uma abordagem altamente eficaz para os indivíduos, será, no contexto das reuniões, igualmente eficaz para os grupos. Mas muitas vezes isso não acontece.

Quando indivíduos resolvem problemas intuitivamente, o resultado é surpreendente. Para entender o que é a solução intuitiva de problemas, precisamos primeiro reconhecer que, ao resolver qualquer problema, desde a escolha de uma gravata até a solução de uma equação quadrática, passamos por cinco estágios:

Definição do problema
Geração de soluções
Avaliação das soluções
Escolha de uma solução
Elaboração de um plano

O senso comum supõe que passamos por esses estágios sequencialmente. Mas nas últimas décadas, os psicólogos descobriram que o oposto é verdadeiro. Em vez de avançar pelas etapas em ordem, tendemos a fazê-lo de uma maneira bastante sistemática.

Por exemplo, finja que você está pedindo comida on-line. Você começa gerando rapidamente uma solução - mexicana (estágio 2) - mas assim que o pensamento entra em sua mente, você avalia (estágio 3) e lembra-se de que comeu comida mexicana no dia anterior, para gerar outra solução (estágio 2) - Italiana. Após a avaliação (estágio 3), no entanto, você teme que um belo polpetoni possa exceder o seu apetite. Nesse ponto, você dá um passo atrás e define o problema (estágio 1), perguntando-se "Que tipo de refeição me deixaria satisfeito, mas não excessivamente cheio?" Uma pergunta melhor leva a uma resposta melhor: sushi (estágio 2). Você faz uma verificação rápida do estômago para garantir que o sushi é realmente o que você deseja (estágio 3) e avança com o seu pedido (estágios 4 e 5).

Isso é chamado de solução intuitiva de problemas e é tão natural para nós que, quando resolvemos os problemas dessa maneira, não temos consciência de que estamos fazendo isso. Tudo o que precisamos fazer é colocar nossa atenção no problema e, assim como a transmissão automática de um carro, nosso cérebro muda de marcha para nós. Como resultado, a solução intuitiva de problemas é notavelmente eficiente.

Porém, quando grupos resolvem problemas de maneira intuitiva, o resultado costuma ser o caos.

A solução intuitiva de problemas é tão eficaz para nós, como indivíduos, que assumimos que ela deve se sair tão bem quanto, para grupos. Quando realizamos uma reunião, nos reunimos em torno de uma mesa, colocamos nossa atenção coletiva no problema e deixamos nossas transmissões automáticas assumirem o controle. Mas, com muita frequência, isso acaba sendo um erro.

Para que os grupos colaborem efetivamente e evitem falar coisas desencontradas, os membros devem ocupar simultaneamente o mesmo estágio de solução de problemas. Porém, como as intuições são privativas de seus proprietários, as reuniões de grupo são incapazes de discernir facilmente em que estágio de solução de problemas elas se encontram. Consequentemente, os membros, sem saber, começam a reunião em diferentes estágios.

Imagine uma equipe de software que se reúne para discutir um cliente VIP descontente, ameaçando, publicamente, pular para um concorrente. Enquanto um participante pensa que o caminho a seguir é óbvio e se concentra na elaboração de um plano de implementação (estágio 5), outro tem a intenção de gerar soluções alternativas (estágio 2), enquanto outro participante ainda está tentando descobrir se a saída desse inferno pomposo é, de fato, até um problema (estágio 1). Talvez seja uma benção!

À medida que a reunião avança, as coisas ficam ainda mais caóticas. Sem perceber, cada participante continua a mudar de estágio sem notificar os outros. O resultado é uma reunião desorganizada que atravessa muitos estágios, mas não conquista nenhum.

Para resolver problemas como um grupo, é preciso abandonar a suposição de que a solução intuitiva de problemas é suficiente e, em vez disso, adotar uma abordagem mais metódica - que abrigue apenas um estágio de solução de problemas. Em outras palavras, é preciso parar com o automático e começar a aprender a controlar o manche.

O poder das reuniões metódicas

Em uma reunião metódica, para cada questão que precisa ser discutida, os membros deliberadamente e explicitamente escolhem apenas um estágio de solução de problemas para concluir.

Para converter uma reunião intuitiva em uma metódica, leve sua agenda de reuniões e, à direita de cada item da agenda, escreva um estágio de solução de problemas que ajudará a aproximar você de uma solução, bem como o resultado mensurável correspondente para esse estágio. Então, durante essa parte da reunião, concentre-se apenas em alcançar esse resultado. Depois de fazer isso, siga em frente.

Se você não sabe qual estágio de solução de problemas escolher, considere o seguinte:

Você realmente entende o problema que está tentando resolver? Se você não conseguir articular claramente o problema com outra pessoa, é provável que não entenda tão bem quanto você imagina. Se for esse o caso, antes de começar a gerar soluções, considere dedicar esta parte da reunião à definição do problema (estágio 1) e encerrá-lo com uma declaração do problema escrita de forma sucinta.

Você tem uma lista ampla de possíveis soluções? Se o grupo entende o problema, mas ainda não produziu um conjunto de soluções em potencial, essa é a próxima ordem de tarefas. Concentre-se em gerar o maior número possível de opções de qualidade (estágio 2). Mesmo que você encerre sua discussão apenas com uma lista um pouco mais longa do que a que começou, você fez um progresso importante.

Você conhece os pontos fortes e fracos das várias soluções? Suponha que você já tenha gerado soluções em potencial. Nesse caso, será melhor gastar esse tempo deixando o grupo avaliá-los (estágio 3). Liberte os participantes da obrigação de chegar a uma decisão final - para a qual ainda não estejam prontos - e deixe que se concentrem exclusivamente no desenvolvimento de uma lista de prós e contras das várias alternativas.

O grupo já passou algum tempo debatendo várias soluções? Se a resposta for afirmativa, use esta parte da reunião para realizar o trabalho muitas vezes difícil de escolher (etapa 4). Certifique-se, é claro, de que a escolha final seja por escrito.

Uma solução já foi selecionada? Em seguida, concentre-se no desenvolvimento de um plano de implementação (estágio 5). Se você estiver apto a sair da conversa com uma lista abrangente de ações, proprietários designados e datas de vencimento, é possível celebrar um resultado notavelmente lucrativo.

A maioria das reuniões ruins não é causada por líderes preguiçosos ou por participantes autocentrados. Em vez disso, são causados por um simples erro cometido por todos os envolvidos. Assumimos que o caminho para a solução de problemas sozinho, intuitivamente, possa ser efetivamente implantado para resolver problemas juntos. Mas, na maioria das vezes, não pode. Em vez disso, devemos realizar reuniões metódicas, discussões que deliberada e explicitamente visam conquistar apenas um estágio de cada vez.

Conquistar apenas um estágio de solução de problemas, pode parecer um pouco decepcionante para alguns - como dar uma pequena mordida em um grande mamute. Mas aqueles que tentam reuniões metódicas recebem uma revelação muitas vezes profunda: conquistar completamente qualquer estágio individual de solução de problemas, mesmo um estágio anterior, freqüentemente permite que você pule adiante, às vezes até o final do ciclo de vida da solução de problemas.