Contrate líderes pelo que eles podem fazer, não somente pelo que fizeram
Estudos acadêmicos mostram que as promoções ainda são em grande parte uma recompensa pelo desempenho passado, e que as organizações continuam a assumir que os atributos que fizeram alguém bem-sucedido até agora continuarão a fazer serem bem-sucedidos no futuro (mesmo que suas responsabilidades mudem). Isso pode explicar por que ainda há um grande número de líderes incompetentes.
“Questionar quem deve ser o chefe, é como discutir quem deve ser o saxofonista num quarteto: evidentemente, quem o sabe tocar.”
- Henry Ford
As organizações que desejam selecionar as melhores pessoas para funções de liderança precisam, portanto, repensar a forma como avaliam os candidatos. É importante que busquem, quando estiverem preenchendo uma posição gerencial, a resposta para três questões fundamentais:
1. O candidato possui as habilidades para ser um colaborador de alto desempenho ou as habilidades para ser um líder eficaz?
O nível de desempenho de colaboradores individuais é medido em grande parte por meio de sua capacidade, simpatia e motivação. A liderança, por outro lado, exige uma gama mais ampla de traços de caráter, incluindo altos níveis de integridade e baixos níveis de comportamentos obscuros nascidos de atributos negativos, como narcisismo ou psicopatia.
A diferença entre esses dois conjuntos de habilidades explica por que os grandes atletas geralmente acabam sendo treinadores medíocres (e vice-versa) e porque os de alto desempenho geralmente não conseguem ter sucesso nas posições de liderança.
Todos sabemos que os vendedores, desenvolvedores de software e corretores de maior sucesso podem ter habilidades técnicas excepcionais, conhecimento, disciplina e capacidade de autogerenciamento. Mas essas mesmas habilidades podem ser usadas para levar um grupo de pessoas a ignorar seus instintos egoístas e cooperar efetivamente como uma equipe? Provavelmente não.
Os líderes precisam obter um certo nível de competência técnica para estabelecer sua credibilidade, mas muita experiência em uma única área pode ser uma desvantagem. Os especialistas, em geral, podem ser prejudicados por mentalidades fixas e visões menos expandidas, que resultam de seus anos de experiência. Os grandes líderes, no entanto, são capazes de permanecer abertos e se adaptar, por mais experientes que sejam. Eles têm sucesso porque são capazes de aprender continuamente.
Isso já foi comprovado em muitas situações, principalmente na área de vendas. Um estudo acadêmico recente de mais de 200 empresas constatou que o desempenho como vendedor estava negativamente correlacionado com o desempenho como gerente de vendas. Se você promover seu vendedor número um para a gerência, somente por sua performance, poderá criar dois problemas: Você perde o seu principal vendedor e ganha um gerente ruim.
2. É possível realmente confiar nas medidas de desempenho individual desse candidato?
O indicador mais comum do desempenho de alguém é uma única classificação subjetiva por um gerente superior imediato. Isso torna as medidas de desempenho vulneráveis a preconceitos, políticas e à capacidade de um funcionário gerenciar. Embora o gerenciamento de desempenho baseado em pares e orientado à rede esteja crescendo, ele ainda está engatinhando. Como resultado, as medidas de desempenho podem não ser tão confiáveis.
Se você se fizer a pergunta acima, e a resposta for "não", reserve um tempo para pensar sobre como é a boa liderança em sua empresa. Você está procurando líderes que possam gerar ótimos resultados? Aproximar as pessoas? Ouvir e desenvolver os outros? Ou você está procurando líderes que possam se conectar, inovar e ajudar a desenvolver os negócios? Toda empresa precisa de diferentes tipos de líderes em momentos diferentes, e alguém com bom desempenho em sua função atual pode não ser a pessoa certa para ajudá-lo a alcançar seus objetivos mais imediatos.
3. Ao avaliar o candidato, está sendo considerado o passado ou o futuro?
O segredo para selecionar grandes líderes é prever o futuro, não recompensar o passado. Toda organização enfrenta o problema de como identificar as pessoas com maior probabilidade de liderar suas equipes por meio de crescente complexidade, incerteza e mudança. Esses indivíduos podem ter um perfil muito diferente daqueles que tiveram sucesso no passado, bem como daqueles que tiveram sucesso no presente.
Evite promover inteiramente com base no quão adaptado à cultura seja o candidato. Embora seja bem-intencionado, isso geralmente resulta em uma falta de diversidade de pensamento e em modelos de liderança desatualizados. No mundo em constante mudança de hoje, as empresas devem crescer tão rápido quanto as tecnologias que as cercam. Seus modelos devem estar em constante transformação. O que funcionou no passado e o que está funcionando no presente pode não funcionar no futuro. As organizações, desse modo, precisam ficar mais confortáveis pensando fora da caixa. Isso significa selecionar candidatos menos ajustados ou pessoas que pensam de maneira diferente e colocá-los em papéis de liderança. Dê-lhes apoio e tempo para provar a si mesmos. Essa é uma das maneiras de aprofundar seu pipeline de liderança.
Você também deve dar uma olhada extra nas pessoas que "podem não estar prontas" e analisá-las com base em sua ambição, reputação e paixão por seus negócios. Muitas vezes, as pessoas mais jovens, mais ágeis e mais confiantes se transformam em líderes incríveis, mesmo que seu histórico não seja o melhor.
É hora de repensar a noção de liderança. Se você for além de promover aqueles com mais competência e começar a pensar mais sobre aqueles que podem levá-lo aonde você quer ir, sua empresa prosperará. Em outras palavras, comece a considerar aqueles que têm alto potencial, não apenas os de melhor desempenho.
