Como líderes podem solicitar o feedback que ninguém deseja dar a eles?

Imagine um executivo em uma organização que sabia que estava perdendo a audição. O que ele não sabia era que todos ao seu redor também sabiam.

Muito do seu trabalho sempre foi realizado em longas reuniões com dezenas de participantes. Sua perda auditiva estava dificultando o controle do que acontecia nas reuniões - mas sua vaidade o impedia de obter um aparelho auditivo. Então, quando ele perdia pontos importantes, tentava decifrar o que estava acontecendo nos slides ou preencher os espaços em branco com os fragmentos das conversas que conseguia captar. Por outro lado, os participantes das reuniões ficavam frustrados e atrapalhados com a situação.

As pessoas começaram a tentar realizar reuniões complementares sem “o chefe” para melhorar a eficiência.

Eventualmente, até usavam mais emoção ao argumentar, de modo a terem uma desculpa para aumentar seu volume. Mas ninguém ousava levantar a questão auditiva do “chefe”.

O ponto mais importante nesta história é que este executivo não está sozinho.

A maioria dos gerentes não sabe o que suas equipes realmente pensam sobre eles.

Pesquisa recente realizada pela VitalSmarts para entender se os colaboradores se sentem confortáveis ​​e capazes de compartilhar feedback crítico com o gerente - especialmente quando o feedback é sobre o comportamento do gerente.

Oitenta por cento dos entrevistados relatou que seus chefes têm uma fraqueza significativa que todos conhecem e discutem secretamente entre si, mas não diretamente com seu gerente.

O ideal é que não acontecesse assim!

Se há algo em seu chefe que o frustra (e a todos ao seu redor), veja como você pode abordar o assunto de uma maneira produtiva e ponderada - e veja também, o que os gerentes podem fazer para incentivar seus colaboradores a se abrirem.

Como compartilhar comentários desconfortáveis ​​com seu chefe...

Não comece com sua reclamação. Comece com as consequências

Ajude seu chefe a entender não apenas qual é o problema, mas quais as consequências.

Se o chefe tiver um motivo para ouvir um feedback desconfortável, é mais provável que ele ouça o que você está dizendo.

Ele agenda temas demais e depois cancela as reuniões.

Foque no porquê ele deveria se importar com isto.

Por exemplo:

"Conforme falamos recentemente, perdemos alguns prazos para clientes nos últimos meses. Entendemos que o problema é corrigível, mas envolve trabalharmos com você de uma maneira diferente no futuro. Posso descrever o que vejo acontecendo?

Ofereça soluções alternativas em vez de uma grande virada (turnaround)

Seria bom se seu chefe se comprometesse com uma grande mudança de personalidade como resultado de sua conversa, mas não aposte nisso. Eles em geral praticam fórmulas que já deram certo antes (ou errado), e que garantiram resultados que o levaram à posição que está ocupando.

Mesmo que ele escute bem e se preocupe com suas preocupações, seus padrões de comportamento são tão sólidos que é improvável que eles mudem tão cedo.

É por isso que você deve propor uma solução alternativa e gradual que atenue as eventuais fraquezas do chefe.

Por exemplo:

"Por vezes, decisões mais simples poderiam reduzir alguns atrasos nossos e até liberar um tempo significativo em seu calendário, se você pudesse delegar mais a equipe. Manteríamos você sempre notificado para que você possa questionar a decisão se tiver alguma dúvida, mas se não recebermos nada, seguiríamos em frente. Isso funcionaria?"

Cuidado com julgamentos muito rápidos

Encontre uma maneira de substituir seus julgamentos por empatia.

Se você está ressentido com seu chefe, não há forma de tentar esconder tal frustração. Conversas produtivas como essas só funcionam se a outra pessoa sentir-se segura.

E nada destrói mais a segurança e a confiança do que um senso de escárnio.

Examine as suas fraquezas e examine também os pontos fortes do seu chefe, sempre há pontos fortes e pontos fracos de ambos os lados. Portanto, seja honesto consigo mesmo sobre as maneiras pelas quais você faz parte do problema.

Por exemplo:

Procrastinar de ter essa conversa pode piorar as coisas?

Infelizmente, quanto mais você espera, mais seu ressentimento cresce em relação à outra pessoa, fazendo com que nossa própria sinceridade se alimente de uma possível repulsa ao chefe.

Como incentivar seus funcionários a fornecer feedback

A principal coisa que os líderes podem fazer para que tais feedbacks aconteçam, é tornar seguro apontar suas fraquezas. Mas isso exige bastante humildade.

Compartilhar este artigo com sua equipe pode (modestamente), ser uma ótima maneira de abrir este tópico. Envie por e-mail para seus subordinados diretos com a seguinte declaração: “Isso me fez pensar em mim e em nós. Quero saber o que todos, menos eu, sabem sobre o que posso fazer melhor. Nos próximos dias, quero criar algumas oportunidades para você me ajudar a aprender como posso ajudá-lo melhor.”

Em seguida, use essas três sugestões para seguir com esse compromisso:

Transforme o tema em normalidade

Faça do feedback de funcionário para gerente um item regular da agenda nas reuniões da equipe. Se você assumiu o compromisso de melhorar, reserve um momento para relatar o que fez e peça aos membros da equipe que classifiquem seu esforço em uma escala de 1 a 10. Eles terão dificuldades nas primeiras vezes em que você fizer isso, mas com frequência irão superar a timidez. Torne-o normal e parecerá menos arriscado.

Adote um Coach

Peça a um subordinado que geralmente é bastante sincero e polido para ser seu coach.

Reúna-se regularmente para solicitar feedback. Torne público o relacionamento de coaching para demonstrar sua sinceridade em melhorar.

Desarme a bomba

Uma das maneiras mais poderosas de incentivar o feedback em um grupo ou em um ambiente individual é "desarmar a bomba".

Dê exemplos de preocupações que seu coach levantou para demonstrar que é seguro compartilhar um feedback difícil com você. Você pode dizer, “O que posso fazer melhor?

Se você citar o feedback que recebeu de uma maneira que mostre que não está sendo ameaçado por ele, isto gera uma evidência para sua equipe de que outros problemas também podem ser seguros.

Acredite, o velho clichê está errado – ignorância (desconhecimento) não é felicidade.

A frustração e a preocupação que as pessoas mantêm de seus chefes corroem a produtividade, o desempenho e os resultados.

As pessoas não falam, elas agem sob a forma de ressentimento, rotatividade, apatia ou deferência. O caminho para os resultados é pavimentado com comunicação franca e direta.

Os líderes não estão isentos de mau comportamento – e também não devem estar isentos de feedback.