Tip of the week - Líderes: o que leva os colaboradores a não compartilharem seus conhecimentos
As organizações esperam e incentivam que seus colaboradores compartilhem o que sabem e aprendem no decorrer de suas carreiras.
Entretanto, apesar de todos os esforços das empresas, muitos colaboradores ainda retêm o que sabem. Eles fingem não saber o suficiente, prometem compartilhar, mas raramente o fazem. Chegam a manifestar que não podem compartilhar quando de fato podem. Mas o que leva a esse comportamento tão inesperado?
“O aumento do conhecimento é como uma esfera dilatando-se no espaço: quanto maior a nossa compreensão, maior o nosso contato com o desconhecido.”
-Blaise Pascal
O modo como os trabalhos são projetados pode dificultar ou favorecer o compartilhamento de conhecimento.
Por exemplo, trabalhos nos quais as pessoas precisam processar grandes quantidades de informações e resolver problemas complexos tendem a promover mais compartilhamento, assim como os que oferecem mais autonomia.
As pessoas compartilham e ocultam conhecimento por diferentes razões.
É mais provável que dividam quando são motivados de forma autônoma, ou seja, por iniciativa e decisão própria, e que estas mesmas pessoas ocultem seus conhecimentos quando sua motivação é oriunda de pressões exclusivamente externas, ou seja, regras, programas, etc.
Isso significa que pressionar as pessoas a partilharem o que sabem, em vez de fazê-las entender o valor disso, parece não funcionar muito bem.
Além disso, os colaboradores são mais propensos a compartilhar quando seu trabalho é cognitivamente exigente e autônomo.
Nesse tipo de tarefa, as pessoas gostam mais de dividir informações e percebem uma maior necessidade de fazer isso, bem como, ter mais autonomia no trabalho leva-os a considerá-lo mais significativo.
Uma pessoa pode precisar de informações de várias partes para poder concluir seu trabalho com eficiência. Se houver confiança entre colegas para realização do trabalho, isso poderá aumentar a probabilidade de compartilhamento entre eles.
Por outro lado, é importante dosar a dependência que os colegas tem entre si. Quando as pessoas percebem que os outros dependem demais delas, podem sentir-se pressionadas a compartilhar conhecimento, gerando o efeito oposto. Isso pode ocorrer porque solicitações frequentes de colegas criam mais demandas, que sobrecarregam o já escasso tempo.
Em geral, nesses casos, os funcionários optam por priorizar suas próprias tarefas em vez de compartilhar conhecimento e até fingem não ter as informações solicitadas.
É fundamental que haja uma equilibrada harmonia entre alocação coerente de tarefas, estímulo à troca espontânea de conhecimentos, promoção de ambientes para que a troca aconteça, incentivos e apoio para a obtenção de conhecimento.
É preciso a criação de ambientes de aprendizagem que combine os interesses das pessoas e das organizações.
Em um tempo de excesso de conteúdo, falta de uma curadoria adequada para selecioná-los, mudanças rápidas e constantes de cenários, todas reforçando a necessidade de se aprender continuamente (continuous learning), entender as exigências do mercado de trabalho, reforçando as skills necessárias e as skills futuras (re-skilling), estimular e garantir que as pessoas aprendam a partir da troca constante, dentro e fora das organizações, é requisito básico, e, portanto, papel das lideranças para garantir ambiente propício.
