Tip of the Week - Cuidado com maneiras erradas de fortalecer a Cultura
Quando comparamos as diversas atividades esperadas de executivos em posições de alto comando, como contratar e reter talentos, definir estratégias, dar direção e motivar, mudar a cultura organizacional pode ser algo especialmente desafiador.
“A Cultura engole a Estratégia no café da manhã”.
Peter Drucker
A Cultura é amorfa (não tem forma determinada). Não há alavancas diretas para movê-la em uma direção ou outra. Há indicações de que os CEO’s estão priorizando cada vez mais esse aspecto da liderança.
De acordo com um estudo do instituto Gartner em 2016, os CEO’s mencionavam a Cultura 7% mais que em outras reuniões de resultados até então.
Nestas pesquisas, tanto CEO’s como CHRO’s disseram que "gerenciar e melhorar a Cultura" é a principal prioridade da área de gestão de pessoas.
Mas os dados sugerem que há ainda muito espaço para melhorar: a cada ano, as empresas gastam US$ 2.200 por funcionário, em média, com esforços para reforçar a Cultura. Ao tentar liderar a mudança de cultura, muitos líderes usam ferramentas erradas.
Baseados nesta pesquisa, o Gartner redigiu um relatório identificando maneiras mais ou menos eficazes de transformar a cultura. Deve-se evitar três erros muito comuns.
Não use adjetivos simples para descrever a Cultura
Como Cultura é fluída e difícil de se descrever, líderes tendem a recorrer a um conjunto genérico para descrever a cultura, que se tornam modismos, especialmente quando oriundos de grandes líderes ou grandes e bem-sucedidas organizações, mas nem sempre fazendo sentido para todos e todas.
Cultura de Alto Desempenho
Cultura Colaborativa
Cultura Inovadora
Cultura focadas no Cliente
Cultura Empreendedora
Cultura Orientada para Resultados
Cultura de Transparência, de Confiança, etc.
Quando comparamos as empresas que usam essas várias palavras-chave e o cumprimento das metas de receita, não encontramos diferenças significativas frente às demais empresas, o que pode significar que não é apenas a definição de rótulos e nem a repetição dos mesmos que se cria vantagem competitiva e melhores resultados.
Na maioria dos casos, a palavra-chave escolhida nem sempre está de acordo com a forma como a empresa realmente opera, com a realidade dos negócios e nos exemplos das lideranças.
Ao invés de usar um único adjetivo para descrever a cultura a que você aspira, combine as realidades ideais e presentes e como elas acontecem dia após dia.
Criar uma "Cultura de Inovação" pode parecer fantasioso e desfavorável se a empresa dedicar 80% de seus recursos e pessoas exclusivamente a produtos existentes.
Um bom exemplo poderia ser: "Incentivamos a Cultura de Inovação, e continuamos a buscar crescimento e resultado dos negócios existentes".
Não meça a cultura apenas com dados.
Como a cultura parece algo intangível, grande parte das empresas dependem de pesquisas internas ao tentar quantificar o que os colaboradores da linha de frente pensam sobre isso, e sobre o seu grau de envolvimento.
Algumas empresas também costumam considerar o turnover como uma indicação de Cultura. Mas esses números podem fornecer um falso conforto.
O feedback no nível de liderança sofre um ajustamento ao ambiente e às ambições pessoais, mesmo que você oriente e tente evitar esta influência.
Os dados das pesquisas são agregados e calculados, e tornam-se genéricos demais.
Em geral, apesar das dificuldades, sugere-se que as empresas incluam perguntas de resposta aberta em suas pesquisas e garantam que seus líderes vejam o feedback bruto. Os líderes mais preparados, vão além de pesquisas periódicas, construindo uma atmosfera de segurança que permite aos colaboradores se manifestarem a qualquer momento, sem medo de represálias, criando um ambiente de aprendizagem transformadora, traduzindo muito melhor a cultura realmente vigente na organização.
Esse feedback ‘não filtrado’ é especialmente útil, pois muitos colaboradores se sentem desconectados das aspirações culturais dos líderes.
A pesquisa mostra que, em média, 69% dos colaboradores não acreditam nos objetivos culturais estabelecidos por seus líderes, 87% não os entendem e 90% não se comportam de maneira alinhada com eles. Em geral, ainda agem como funcionários e não como colaboradores.
Os CEO’s deveriam não apenas incentivar a verdade ‘sem verniz’, mas também criar um ambiente que a promova.
Não se esqueça de alterar as políticas para apoiar a Mudança Cultural.
É bom falar sobre a cultura colaborativa em uma empresa. Não há retorno sobre isto, estrutura e culturas colaborativas são mais justas e eficazes, além de representar melhor as aspirações das novas gerações.
Mas se a empresa ainda usa um sistema de gestão do desempenho baseado no modelo de curva forçada, esta contradiz a cultura divulgada, pois estimula um ambiente no qual os funcionários devem competir entre si, prejudicando a colaboração. Da mesma forma, as empresas podem se declarar centradas no cliente, mas restringem os gastos da conta de despesas necessários para permitir que os representantes de vendas viajem para encontrar os clientes pessoalmente.
Esta é a situação mais comum, ou seja, desenvolver um modelo operacional inconsistente às declarações de Cultura Organizacional.
Para impulsionar a mudança cultural, os líderes devem alinhar o que dizem, como se comportam e como suas empresas operam em termos de processos, orçamentos e políticas. Muitas empresas quase ignoram o terceiro item. O “como operar” tem o maior impacto no alinhamento entre força de trabalho e cultura.
Embora a conversa aspiracional sobre cultura, normalmente origina-se no C-suite, a verdadeira cultura se manifesta nos negócios, nos times, na ação dos colaboradores, e em geral, longe do alcance dos principais líderes.
Essa desconexão torna essencial que os CEO’s façam mais do que apenas falar.
É precisa muita atenção para configurar as estruturas, processos e incentivos em sua organização.
Essa é a parte da liderança que as pessoas muitas vezes sentem falta e que permitirão que sua organização realmente adote uma nova cultura.
